日前，我和大主管談到部門會議和組務會議的狀況，我花了一些時間描述幾個段落，希望知道他的看法。我問：你對會議主持人的要求是什麼？
他想了一會兒，給我看一個存在手機裡的簡信：
開會的原則：
set expectation 設定期望
owner 有人負責
measurement 可以評量
accountability 責任追究
time bomb 時間壓力
原則簡明清楚，個中的反省與深思，就不必言喻了。與各位分享，也祝各位早點進入有效的會議之中。
友人談起某人近期的工作很辛苦，某人的自我陳述是這樣說道：每天被老闆「唸」一小時，老闆對他很不友善…。
我們很關心這位共同的朋友，因為他是中高齡失業，也知道他再找工作不易，除了就業市場不景氣、高階工作機會少、尋找專業一致的工作更是困難；果然，在失業近一年之後，他接受了背景完全不同的工作，重新開始。
我因而大膽地說，這個「唸」的意思，是否是老闆正在教他新的工作專業與規範…。話夾子一開，朋友開始討論何飛鵬的書「自慢」，一本要求自律很高的書，值得上班族反省思量。
每個人讀的何飛鵬都不一樣，他對上班族的工作的評論，有時看到下屬互傳討論：就是這樣，老闆應該看看，好好檢討。更有一群主管們心有戚戚焉，慨嘆員工為何都不效力。何先生對此現象也有一番解讀，就在商周1127「君君臣臣父父子子」。然而，一個自律很高的人，會如何看待職場中的老闆的要求？我想，總不會是躲起來，假裝沒這件事吧。
今年初，總經理給一級主管一個功課，問：你的接班人是誰？一個多月以後，在一個私下談話的機會，她又問了一次。我知道她會私下一一再問每一個主管，要大家正視這個問題，這也是主管任內最重要的一件事。我的回答：總經理，現在沒有接班人，但我保證在年底給你一個名單。
前陣子熱門的話題是張忠謀10分鐘換下他的接班人，對員工的培養與對接班人的要求是不一樣的，我們同時在培養組員，也同時在接受主管的要求與訓練。各位應該還記得，執行副總上月初花了多少時間，讓我接受並改變針對稽核觀點不一時的態度問題。接受主管的要求，學習做一個有承擔、有見識、有領導力的主管。
所以，積極看待學習的機會，也珍惜主管一直不鬆懈地要求，在現職一定有更大成長的空間。
Portfolios 談的是組合與分配，Asset, Lifetime, Skill, Hours…., 這個字在英文中好像很科學的感覺，一切講求最聰明的比例原則，幾近完美才是最佳的策略；但是在中文裡面就有點沒那麼科學，沒那麼高雅的一個字，到了職場上的例行作業 Job Portfolios只在乎輕、重、緩、急四個字之間。
每天的工作中，你面臨多少輕重緩急？你都在救火嗎？你以為你都在做些不重要的事嗎？你意識到那些工作非常重要，但是總是沒辦法起頭嗎？
我們每天都在處理輕重緩急的事，而且上帝很公平地給每個人都只有24小時，時間該如何分配到輕重緩急的事情上，端看個人的決策模式。不論你如何安排工作分配，千萬別抱怨，你沒有辦法按著自己的意思抉擇，工作好像總是一件一件地來，沒有讓人有喘息的機會。
團隊領導者，對於輕重緩急的工作辨識，要相當敏感，但不代表每一件事都要親力親為，領導者要注意小組成員中，誰可以委以重任，誰可以掌握時間交付成果；還有，那一些人的工作節奏，根本與你的輕重緩急，是相悖的。也就是說，你認為重要的事，它怎麼不用相同的方式回應你。
面對這種狀況，我經常看到各位把事情一一扛下來，自己在時效內交付。我很感謝有人這樣回應工作，回應自己所相信的工作品質。
另一方面，我不會鼓勵各位，學好工作委派，別累壞自己；我反而這樣看，年輕的工作者，未來的領導人，在這種不斷上演超時工作，反覆發生的工作困境之中，正在學習到團隊責任、改善工作流程、建立機制、尋求方法，正面積極的態度管理自己也管理別人。在超時、超工之中，抱怨將擊敗這一切，停滯人的學習與成長。在我們的組織中，不乏畏縮不再貢獻自己的人，等候主管的委派，他的輕重緩急清單中，有多少是自主辨識的？
把Portfolio再拉遠點，你的現在或當下，佔全部Career百分比是多少？每個人的答案不同，但不管有多少，你都會期待自己順利走向下一個階段。所以一段時間要檢視自己的工作分配，它是否有更佳的配置，幫助我完成我計劃中的事情。主管職，要敏感與有知覺，對於你的Portfolios，要知道它不是別人造成的，都是別人在給你的任務，或是給你機會升遷；若不是你過去的準備，不會造就今天的你；反之亦然。
未來的你，必定在自己的計劃之中，你要親手規劃它！
Assignment－委派工作，是工作中經常遇到的事。委派，並不是主管的特權，而是每個專案負責人的「工作職掌」之一。沒有把工作委派出去，表示整個專案沒有啟動－kickoff，即然沒有「off＝動」，就表示留在岸邊，船還是沒有開出去，球還是沒有踢出去．．．。
談一個Jack Ly負責的專案，因為他已經不在職了，比較可以拿出來談談。
他是一個很有心，很想把事情做好的人。當我告訴他，看看創用在做什麼，他可以找到許多創新的營運模式回來討論。我們二人進行的最後一個案子，是Google AD。一如過往，他很快做完了研究，提出很好的想法，也做出範例。此時，工作就交還給主管，由我負責到主管會議中，說服公司採用全新的策略，讓我們的網站流量換取收入，溢注自籌款。會議結果，我們得到好的回應，可以在嘗試數個月之後，再提出報告，是否大量使用Google AD。
當可以推動這個專案的時候，問題反而來了。
他不能很自由地委派工作。原因很多：沒有委派工作的平台、沒有資源、沒有．．．，以這個案例，如果各位也認為從事委派工作的人，只有部門主管的話，就大錯特錯了。Jack為本案的管理人，手中應該要有「專案工作」的各項子項，然後有一個資源分派的腹案，再找主管得到認同Approved，召開資源分派的會議，讓協力者明白專案的全貌，工作重點以及交付時間；然後，管理人要依照工作目標與時程，管理每一項工作如期交付。整個專案才算結案。
這道理並不難懂，但是，事情卻不是這樣進行的。
我觀察，不提出解決方案，不討論解決方案，不搶資源，不承諾交付時間，不管理專案細節，不堅持合理流程與工程品質，是阻礙工作者大幅成長的關鍵。讓我們反省，找出個人的問題點，勇敢一點，承擔起專案管理人的角色，嘗試委派工作並管理它，挑戰自己成長的速度。
天下雜誌500大服務業排名，公視排名第413，在電視台同業中落後三立和八大；但我們的淨利率是最低的。
在服務業當中，我們也看到資訊、系統整合、軟體同業的排名，不妨瀏覽一番，了解目前產業的動態與趨勢。當期的經濟學人專題還報導了全球創新排名，台灣列名第八，不過總體的經濟成長和失業率，雙紅且負到5以上．．．讓人心情有些低沉。
天下雜誌就在架上，相較於商業週刊，你比較喜歡那一本？^^
我認為主管或是team leader有一個特質，就是－想改變！嚴肅一點的用詞，可以說是創新，變革。
想改變！想增加工作績效、想激勵團隊、想解決方案、想優化工作流程．．．，或多或少，你一定想過：這事情應該這樣做，比較好。所以我稱它是一種特質，一種不同於一般工作者的特質，會思考，勇於表達，嘗試溝通歧見，這樣的人－整個都亮起來。
最近，我給某位同事一個問題－「工作中，你最想改變什麼？」我看到他認真地思考，非常正面地思考。在他簡列的清單中，只要調整順序，澄清輕重緩急，以及回答資源到位了嗎？自己準備好了嗎？時機呢？改變，將是一觸即發，因為，他的動機正在調整，積蓄能量中。我很為他高興。
再思，目前的組織文化是否沒有鼓勵主管勇於變革？
我觀察，一般同事都有掌握關鍵問題的能力（這是否意味，我們旁觀太多事情的發展），說得清楚些，我們能夠回答問題形成的原因，為何造成的如今的狀況；但是接下來呢？我們需要一系列的「動詞」－planning, finding out something, breaking actions, discussing, changing, evaluating…, and just do it.
Team leader領導一個專案，不如說是領導一個cycle，一個執行解決方案的過程。只會解析問題，旁觀事件，是不足以承擔主管的角色；我說得簡捷，因為我相信你會贊同。
不妨現在就檢視自己的工作，自問，你最想改變什麼？而你有方法改變它嗎？列張單子，澄清一下，找人談談，不論是工作上的好伙伴，主管，甚至久未連絡的師長或是同學，把自己定位在主管的角色，你的清單中，一定要有針對工作或是團隊的「變革」清單，只要調整與積蓄能量，你將推動一項全新的改變。