Portfolios

Portfolios 談的是組合與分配，Asset, Lifetime, Skill, Hours…., 這個字在英文中好像很科學的感覺，一切講求最聰明的比例原則，幾近完美才是最佳的策略；但是在中文裡面就有點沒那麼科學，沒那麼高雅的一個字，到了職場上的例行作業 Job Portfolios只在乎輕、重、緩、急四個字之間。

每天的工作中，你面臨多少輕重緩急？你都在救火嗎？你以為你都在做些不重要的事嗎？你意識到那些工作非常重要，但是總是沒辦法起頭嗎？

我們每天都在處理輕重緩急的事，而且上帝很公平地給每個人都只有24小時，時間該如何分配到輕重緩急的事情上，端看個人的決策模式。不論你如何安排工作分配，千萬別抱怨，你沒有辦法按著自己的意思抉擇，工作好像總是一件一件地來，沒有讓人有喘息的機會。

團隊領導者，對於輕重緩急的工作辨識，要相當敏感，但不代表每一件事都要親力親為，領導者要注意小組成員中，誰可以委以重任，誰可以掌握時間交付成果；還有，那一些人的工作節奏，根本與你的輕重緩急，是相悖的。也就是說，你認為重要的事，它怎麼不用相同的方式回應你。

面對這種狀況，我經常看到各位把事情一一扛下來，自己在時效內交付。我很感謝有人這樣回應工作，回應自己所相信的工作品質。

另一方面，我不會鼓勵各位，學好工作委派，別累壞自己；我反而這樣看，年輕的工作者，未來的領導人，在這種不斷上演超時工作，反覆發生的工作困境之中，正在學習到團隊責任、改善工作流程、建立機制、尋求方法，正面積極的態度管理自己也管理別人。在超時、超工之中，抱怨將擊敗這一切，停滯人的學習與成長。在我們的組織中，不乏畏縮不再貢獻自己的人，等候主管的委派，他的輕重緩急清單中，有多少是自主辨識的？

把Portfolio再拉遠點，你的現在或當下，佔全部Career百分比是多少？每個人的答案不同，但不管有多少，你都會期待自己順利走向下一個階段。所以一段時間要檢視自己的工作分配，它是否有更佳的配置，幫助我完成我計劃中的事情。主管職，要敏感與有知覺，對於你的Portfolios，要知道它不是別人造成的，都是別人在給你的任務，或是給你機會升遷；若不是你過去的準備，不會造就今天的你；反之亦然。

未來的你，必定在自己的計劃之中，你要親手規劃它！

服務精神

對於「服務精神」，我看過一個很貼切的解釋是：關心你下一手的需要。
這個題目在服務業大行其道的1990年間，不論是百貨公司、餐廳、便利超商，都起之效尤日本的服務業，大談服務的內涵，注意消費者的感受，提供賓至如歸的貼心的巧思。當時，卻另有一群人在推動，企業內與例行工作中，也要發揮服務的精神，而服務的對象，不是你的同事、也不是你的老闆，而特別著眼在你的「下一手」，才是組織發展中效率調整的旋鈕。
誰是你的下一手？很可能是幫你送公文的同事，也可能是公文過程中的會簽人員，更有許多機會是你的「資源人」，幫你做網站，幫你開發系統。所以，面對你的下一手，你希望他能夠幫你完成工作。但是所謂的服務精神，並不是他人要提供服務，而是你要先服務他人，讓他了解你的需求，讀懂你的文件，先服務他人，做好說明與交接，他才可以幫你達成任務；專案才可以經由你的手，送往下一個階段。
當然，你的老闆也經常是你的下一手，當你準備向他或她報告事情的時候，一般時候，你會準備文件、必要時加上圖稿、數據、資料，希望在報告中，服務他幫助他加速理解你的提案，做出正確的決策。要注意一個奇異的現象，有人以為老闆會幫我改稿子，寫張草稿老闆都會改，這是最糟糕的服務態度。
經常考慮「下一手」的需求，是一種服務精神，那不是與生俱有的，而是自覺再加上自我要求，當然這也是經理人具備的特質之一。
<註>下一篇，我不再為各位選擇主動郵寄服務，因為我正準備服務另外10個人；你可以選擇訂閱模式，繼續我們的對話。

怕, 承擔責任嗎

昨天驗收OCS, 同事對我說, 經理你先簽, 我才敢簽. 我反應: 你在怕什麼?
近期, 這事接二連三...
上週發生痞劇預告, 在網路上提早曝光; 我們的同事承認, 內容部門曾說明過上架規範, 但他忘了
案例一, 發生機率低; 案例二, 應該存在許久, 表示營運管理平台的疏漏
怕什麼呢, 怕一或怕二
怕一, 因為要負責; 怕二, 當然也要負責
那麼, 那一個常發生多一些, 頻率多一些, 收到績效改善單會快一些..., 答案已出來了吧

另外, 身為主管, 怕不怕呢, 怕案例一還是案例二多一些, 怕工作中不停止的犯錯嗎? 我會說, 主管應該更怕同事曝露在犯錯的風險之中, 沒有品質管理, 流程管理, 以及績效管理, 這個團隊成員不會有安全感. 這是身為主管在工作上的挑戰

請不要在這類議題上, 加上人性, 品格等因素, 那不是我們探討的問題, 公事公辦, 對下對上的標準都是一樣, 我們反求諸己,

Assignment委派工作

Assignment－委派工作，是工作中經常遇到的事。委派，並不是主管的特權，而是每個專案負責人的「工作職掌」之一。沒有把工作委派出去，表示整個專案沒有啟動－kickoff，即然沒有「off＝動」，就表示留在岸邊，船還是沒有開出去，球還是沒有踢出去．．．。

談一個Jack Ly負責的專案，因為他已經不在職了，比較可以拿出來談談。

他是一個很有心，很想把事情做好的人。當我告訴他，看看創用在做什麼，他可以找到許多創新的營運模式回來討論。我們二人進行的最後一個案子，是Google AD。一如過往，他很快做完了研究，提出很好的想法，也做出範例。此時，工作就交還給主管，由我負責到主管會議中，說服公司採用全新的策略，讓我們的網站流量換取收入，溢注自籌款。會議結果，我們得到好的回應，可以在嘗試數個月之後，再提出報告，是否大量使用Google AD。

當可以推動這個專案的時候，問題反而來了。

他不能很自由地委派工作。原因很多：沒有委派工作的平台、沒有資源、沒有．．．，以這個案例，如果各位也認為從事委派工作的人，只有部門主管的話，就大錯特錯了。Jack為本案的管理人，手中應該要有「專案工作」的各項子項，然後有一個資源分派的腹案，再找主管得到認同Approved，召開資源分派的會議，讓協力者明白專案的全貌，工作重點以及交付時間；然後，管理人要依照工作目標與時程，管理每一項工作如期交付。整個專案才算結案。

這道理並不難懂，但是，事情卻不是這樣進行的。

1. 團隊中，沒有人搞懂或是想明白，這時候為何多了一個Google AD的專案，與我何干，這是Jack個人的事。
   
2. Jack也認為他的工作已經交付完成了；主管應該主導委派工作，叫某某人如何，叫視覺設計去切版了．．．
   
3. 移交給Gaspar，花了許多時間搞定帳戶，目前正回到項目2.
   
4. 我還是抱著希望：會發生委派工作，並發生管理重點，並回報交付時效，以及維運期間的績效分析．．．
   

我觀察，不提出解決方案，不討論解決方案，不搶資源，不承諾交付時間，不管理專案細節，不堅持合理流程與工程品質，是阻礙工作者大幅成長的關鍵。讓我們反省，找出個人的問題點，勇敢一點，承擔起專案管理人的角色，嘗試委派工作並管理它，挑戰自己成長的速度。